Екатерина мирошниченко биография личная жизнь

Вера Мирошниченко приходит на интервью с младенцем на руках. Её четвертому ребёнку, сыну Николаю, недавно исполнился месяц. Похоже, это не мешает ей сохранять активность и оставаться при деле — она мила, энергична и обаятельна. Ей всего 33 года, она соосновательница самого яркого в буквальном смысле бизнеса на юге России. У нее большая семья и транснациональная компания по продаже продуктов для ногтевого дизайна с производственными площадками в Чехии, Ростовской области, а также представительствами в 28 странах мира. По данным системы Seldon.Basis, выручка компаний семьи Мирошниченко за 2016 год (ООО «Центр Е.Ми», ООО «Е.Ми», ЧОУ «Учебный центр профобучения Е.Ми») составила 403 млн рублей (чистая прибыль — 16,4 млн рублей). Оборот компаний за 2017 год, по словам Веры Мирошниченко, составил 435 млн рублей (чистая прибыль 24 млн рублей).

В России под брендом E.Mi действует более 80 учебных центров. Здесь с помощью авторской технологии и материалов E.Mi обучают мастеров маникюра. Однако это лишь небольшая доля бизнеса семьи. Собственная сеть дистрибуции обеспечивает продукцией 32 тысячи салонов красоты в 156 городах России и Европы. В конце 2017 года компания открыла в Ростове-на-Дону специализированный учебный центр (девятиэтажное здание в центре города), где будет проводиться обучение по семи специальностям. В месяц планируется выпускать более 60 новых специалистов и 150 мастеров на курсах повышения квалификации. Это позволит увеличить оборот компании минимум на 20%.

О том, как строилась нейл-империя, чем южные женщины отличаются от столичных и когда российские гель-лаки покорят США, совладелица E.Mi Вера Мирошниченко рассказала «Эксперту ЮГ».

От стартапа к сети

— Как распределяете полномочия внутри семейного бизнеса?

— Мой отец Николай Иванович — стратег по таким вопросам, как куда инвестировать, где строить школы, заводы. На мне — внутреннее, тактическое управление. На моей старшей сестре Кате — функция создания продукта. Она наш главный технолог и новатор. Если в продаже нет востребованного продукта, то кому нужны все эти управленцы и топы? Мой муж Максим руководит пражским офисом. Мама, Любовь Геннадьевна, помогала запускать косметологическое направление, благодаря ей мы от ногтевой студии выросли до многофункционального салона. На ней розничные продажи и дистрибуция в Ростовской области. Около 10 лет у нас был наёмный директор Наталья Арискина, человек не из семьи, но вышла замуж за Андрея Мирошниченко. Наёмный директор был необходим, тогда я обучала по 20 человек ежемесячно, не было времени выйти из аудитории. Сейчас она организовала в Москве дистрибуцию нашей продукции.

— У вас несколько направлений бизнеса: производство продукции, учебные центры, сеть дистрибуции. Что приносит наибольшую прибыль?

— Ключевая доля — продажа продуктов для ногтей в салоны красоты, это примерно 80 процентов от общего объё­ма выручки. Доля обучения в обороте компании уже незначительна. С прошлого года стали открывать монобрендовые салоны «Маникюр-бутик E.Mi». Это наш второй франшизный проект. На большую выручку не надеемся. Нам просто хочется иметь в регионах флагманские образцово-показательные студии для большей узнаваемости бренда. Пока открыты две точки в Ростове, они проходят своеобразную обкатку, мы проверяем сроки их окупаемости, просчитываем объёмы инвестиций. Как только будет получена точная информация, начнём продавать франшизу. Запросов много. Пока я затрудняюсь называть какие-либо точные цифры. К примеру, средняя стоимость открытия одного «Маникюр-бутика E.Mi» варьируется от полутора до трёх миллионов рублей, в зависимости от формата — мини, макси.

— С чего начинался ваш ногтевой бизнес?

— У моей мамы в Армавире собственный небольшой салон красоты. Я подрабатывала в нём администратором между первым и вторым курсами института, обучаясь в Ростове на факультете мировой экономики ДГТУ. Частенько приезжала в мамин салон делать маникюр. Однажды она заявила, что нет смысла мотаться туда-обратно, лучше заниматься этим в Ростове, не отрываясь от учёбы. Подарила мне необходимые материалы, инструменты и отправила в «путь». Начав с себя, затем перешла на подруг. А на втором курсе написала бизнес-план по созданию ногтевой студии. И тут отец предложил открыть в городе небольшой салон, где я смогла бы периодически подрабатывать. О том, что я буду им руководить, речи не шло. В 2002 году зарегистрировали ИП, арендовали помещение площадью 60 квадратных метров, взяли двух мастеров и одного преподавателя, запустили студию с учебным центром. Но уже через месяц все разбежались, и мне пришлось самой выйти на работу. На помощь пришла старшая сестра Катя, студентка худграфа ростовского пединститута. Расширяя клиентскую базу, параллельно стали проводить обучающие курсы по маникюру, дизайну и моделированию ногтей. Спустя пять лет наша студия из двух человек выросла до Центра ногтевой моды со штатом в 15 человек, а учебный ногтевой центр получил государственную аккредитацию.

— Что стало следующим шагом?

— В это же время сестра Катя становится востребованным преподавателем на федеральном уровне. Регионы активно приглашают её для проведения семинаров по дизайну ногтей. Потом — страны Европы и СНГ. Её популярность в нейл-отрасли набирала обороты. Поступали предложения открыть школы имени Екатерины Мирошниченко. Так родилась идея создать франшизный проект. Первичный взнос был заложен в стоимость обучения на инструктора, который на нашей площадке в Ростове получал необходимые знания, технологии. Стоимость одномесячных курсов была около 150 тысяч рублей. А роялти мы заложили в стоимость выдаваемых сертификатов, это 10 процентов от цены курса. К примеру, если курс обучения стоит пять тысяч рублей, то мы с каждого ученика получаем 500 рублей. Уже открыто 80 школ как в России, так и за рубежом, в частности в ЮАР, Южной Корее. Хотя сейчас платное обучение дизайну ногтей становится всё менее востребованным. Рынок меняется, много информации можно получить в интернете. Достаточно пройти базовый курс по художественной росписи, а потом воспроизводить любой дизайн с картинки. Мы больше не делаем ставку на обучение дизайну ногтей. Сейчас наши школы — это комбинаты по выпуску маникюрш с нуля.

— С кем приходится конкури­ро­вать?

— Практически ни с кем. Мы были одними из первых, кто внедрил на ростовском рынке гелевые системы наращивания ногтей. До этого многие работали на акриле. Постепенно наша школа уже выпускала по 20 новых специалистов ежемесячно. Сейчас, для сравнения, 40. Проблема дефицита квалифицированных кадров как тогда была актуальной, так и сейчас остаётся. По нашим подсчётам, чтобы удовлетворить спрос, необходимо обучать в месяц не менее 100 человек. Этот рынок бездонный, мастера быстро уходят из профессии. Во-первых, потому что не считают её престижной, рассматривают её только как способ подработки во время учёбы или декрета. Во-вторых, сказывается вредность: у многих мастеров развивается аллергия, начинаются проблемы со спиной и так далее. В итоге сам рынок подтолкнул нас к расширению. На первом этапе мы переехали из арендуемого помещения в собственное отстроенное четырёхэтажное здание, но уже через год и его площадей нам стало не хватать. Поэтому приступили к строительству новой девятиэтажной школы, инвестировав в неё 109 миллионов рублей.

— Чем продиктовано стремление инвестировать именно на Юге?

— Здесь тёплый климат, в том числе и для бизнеса. Юг привлекателен ещё и тем, что местные женщины любят всё яркое, броское, нарядное, в отличие от питерских или московских. Стразы, фольга, блестки — вот что пользуется спросом у местных женщин. Минимализм, лаконичность и простота — не наш конёк. Поэтому там мы бы не получили такого развития, как здесь. Дизайн ногтей востребован именно на Юге. Кстати, аналогичная ситуация складывается и в некоторых странах Европы, таких как Италия, Испания, Португалия. Однако в последние годы мы уже не такие «яркие и броские». Полностью переделали брендбук. Ещё немаловажный факт — в Ростовской области больше ёмкость рынка, по сравнению с другими регионами, у южных жителей доходы выше, чем в среднем по России. Кстати, в Казани — тоже большая ёмкость рынка. Но мы не отказываемся и от регионов со скромным рынком (200-300 салонов), где больше уделяем внимания обучению представителей работе с салонами. Кстати, первые деньги для раскрутки своего бизнеса, открытия школы, запуска производства мы заработали, продавая чужие бренды в Ростовской области.

— Как родилась идея запустить собственное производство гель-лаков?

— Все наши школы просили материалы для работы. Но мы долго не решались запустить производство. У нас семейный бизнес, и отец как один из предводителей был категорически против. «Мы не полезем в это», — твердил он. Но мы его уломали. Катя и мой муж Максим долго искали поставщиков. В результате первым выпущенным продуктом были гелевые краски — в 2011 году. Ох и навели же мы шороху. Наш первый слоган звучал так: «Почувствуй себя настоящим художником». Таким образом, мы делали из мастеров маникюра ещё и художников. Со временем маленький цех по розливу продукции вырос в производство с собственной лабораторией. Если раньше мы просто закупали готовый продукт и фасовали по баночкам, выпуская около 20 тысяч штук в год, то сейчас самостоятельно изготавливаем многие продукты, делаем колеровку. За семь лет объём увеличился до 200–300 тысяч единиц готовой продукции. Многие порошки и жидкости по-прежнему заказываем в Европе, США, Южной Корее. Российская химическая отрасль в этом нам не помощник.

Наши инновационные продукты выходят каждый год. Катя черпает вдохновение отовсюду. Например, кто бы мог додуматься взять полиграфическую фольгу для тиснения визиток и наклеить её на ногти? А она взяла и сделала.

В 2012 году организовали торговый дом в Праге, а через год запустили там фасовочное производство. Мы решили, что везти сырьё в Россию, перерабатывать его, а потом экспортировать готовую продукцию за рубеж — крайне неразумно. Кстати, Южная Корея и ЮАР тоже получают продукцию с нашего чешского завода.

— Почему выбрали именно Чехию?

— По нашим оценкам, это одна из удобных для ведения бизнеса стран Евросоюза, да и логистика хорошая, ведь это в центре Европы.

— Как пережили кризисные периоды? Какой год стал для вас проверкой на прочность?

— Как ни странно, 2015-й, когда валюта подрожала в два раза. Этот период был по-настоящему сложным. Мы зависим от импортного сырья, поэтому ощутили резкое падение прибыли. Шла серьёзная зачистка расходов, меняли поставщиков, сотрудников не сокращали, но премии и надбавки резали, перестали раздувать штат. Сегодня в Ростове у нас трудится более 200 человек. Попробовали поднять цену на продукцию, но чуть не потеряли рынок. Продажи обвалились вдвое. Все издержки пришлось порезать в полтора раза. Вернуться к докризисной прибыли пока не смогли, но на плаву остались. Мы стараемся держать пятнадцатипроцентную рентабельность по итогам года. А на пороге 2018 года мы ощутили, что на рынке стало меньше денег. Мастера и их клиенты уже себя не балуют. Мы перестали так сильно расти. Хотя, возможно, ещё и потому, что заняли приличную долю рынка. Во многих регионах мы лидеры. Поэтому мы понимаем, что уже нужно не только российский бизнес развивать, но и европейский. Оценивали российский рынок полтора года назад, и тогда наша доля была около25 процентов, стараемся сохранить её, несмотря на трудное время.

— Как развивается собственная сеть дистрибуции?

— К примеру, в Ростовской области 1700 салонов красоты, из них мы обслуживаем 1300. Ежемесячно покупают нашу продукцию 850 салонов. Средний чек три-пять тысяч рублей. И это без учёта розничных продаж. Доля интернет-продаж мизерная — не больше двух процентов от оборота. Потому что индивидуальные мастера любят прийти и пощупать. А салоны предпочитают персональную доставку: личного менеджера, который привезёт и обслужит. Онлайн-продажи большой роли не играют. В будущем этот сервис планируем развивать как механизм предварительного заказа. Львиную долю в сбыте занимают именно салоны красоты.

Стратегическое видение

— Что вам предстоит сделать в ближайшие три-пять лет?

— Есть планы построить заводы полного цикла производства нашей продукции в Ростовской области и Чехии. Сейчас завершаем их проектирование. Кстати, 19 января в Москве мы стали лауреатами Всероссийского конкурса «100 проектов под патронатом президента ТПП РФ». У мужа большие амбиции по поводу выхода на американский рынок. Он сейчас активно изучает английский язык, чтобы свободно говорить на нём и уже двигаться в эту сторону. Мы понимаем, что можем сохранить лидерство на российском рынке, но до мирового нам ещё далеко. Нужно ещё подрасти, поработать. Лет пять точно. Цель — через три года открыть офис в Америке, закрепиться на российском рынке и развивать дальше присутствие в мире.

— С кого берёте пример при реализации продукта?

— Считаем успешным опыт крупных компаний косметики для волос, таких как L´oreal, Wella. У них сильная система дистрибуции, отлаженная схема взаимодействия с потребителями и закупщиками. Их отделы продаж бороздят просторы бьюти-индустрии. В нейл-бизнесе таких примеров мало. В качестве исключения могу назвать голливудский бренд OPI, но в России продукции под этим брендом продаётся очень мало. Если у тебя сильные дистрибьюторы, то ты будешь иметь большую долю рынка. Поэтому мы стараемся давать своим партнёрам максимальную поддержку. Это часть стратегии. Ежегодно проводим съезды представителей в формате бизнес-обучения. Также подводим итоги, «спускаем» им стратегию на год.

— Каким видите рынок нейл-индустрии в ближайшие годы?

— Думаю, дальше всё будет идти по пути упрощения, услуги начнут сокращаться по времени. Если раньше клиенты могли сидеть на маникюре по два часа, то сейчас уже на это уходит полтора, а скоро от силы час. Мастера прекращают рисовать, всё больше занимаются декорированием. Катастрофическая нехватка времени приводит к тому, что женщины всё меньше выделяют времени на поход в салоны красоты. Востребованным становится обслуживание не в четыре руки, а в шесть. Соответственно технология, свойства материалов должны быть быстрыми и простыми, при этом маникюр должен быть прочным и стойким почти месяц. Меньше рисовать, больше клеить — тренд будущего.

— Планируете ли передавать управление в другие руки, сосредоточиться на стратегии?

— Через два года я хотела бы отойти от оперативного управления. Я уже всё больше делегирую свои полномочия заместителю. Планирую оставить за собой роль в отборе сырья, материалов, поставщиков. Потому что разработка новых продуктов — это процесс постоянный. Наша ассортиментная линейка обновляется каждый год. Лидировать на рынке будет тот, кто знает, какой продукт и когда выпускать.