Жеребцов олег биография личная жизнь

Жеребцов олег биография личная жизнь thumbnail

Российский предприниматель. Генеральный директор и владелец фармацевтической компании «Солофарм». Основатель парусной ассоциации «SB20» в России. Занимается благотворительностью. Ранее являлся основателем и владельцем сети гипермаркетов «Лента» и «Норма».

Олег Жеребцов родился 21 мая 1968 года в городе Брянск. Детство провел в Кабардино-Балкарии в городке Тырныауз. В семнадцать лет поступил в московский Горный институт, где проучился год, после чего его призвали в армию. После возвращения Жеребцов обучался в Санкт-Петербургском горном институте. Получив диплом решил заняться бизнесом. Его карьера как предпринимателя началась в 1989 году с продажи компьютеров, что приносило хорошие деньги.

     Желая сменить сферу деятельности и заняться более серьезным бизнесом Олег Викторович в Санкт-Петербурге 25 октября 1993 года основал компанию «Лента». Первый магазин «Лента» формата cash&carry открылся в 1993 году в северной столице на улице Замшина. С 1996 по 1997 год появились еще два небольших магазина в Санкт-Петербурге.

     В 1999 году компания приняла решение о переформатировании сети магазинов и открыла первый торговый центр в формате гипермаркет площадью 2700 квадратных метров. В последующие семь лет в Петербурге открылось еще восемь подобных гипермаркетов.

     Распространить свою сеть на другие города России удалось только в 2006 году, когда открылись первые гипермаркеты за пределами Санкт-Петербурга: два торговых центра в Новосибирске и по одному в Астрахани и Тюмени. В 2007 году состоялось открытие еще 10 гипермаркетов, а в 2008 году еще 8. К этому времени в России насчитывалось уже 32 действующих торговых площадок.

     В это же время Европейский банк реконструкции за 125 млн долларов выкупил долю в «Ленте», оцениваемую в 11-14% уставного капитала. В октябре 2009 года Жеребцов принял неожиданное решение и продал свою долю «Ленты» консилиуму инвестиционных фондов TPG и VTB Capital.

     Параллельно с «Лентой» Жеребцов основал в Санкт-Петербурге компанию ООО «Норма», также занимающуюся продажей продуктов. Сеть включала в себя семнадцать магазинов в Петербурге и пять в Москве. В 2011 году Олег Викторович продал свой актив и в этой компании.

     Получив необходимые средства после продажи своих долей в продуктовой сфере, Жеребцов создал компанию «Солофарм» по производству высокотехнологичных инновационных фармацевтических препаратов. Весной 2012 года построен корпус завода и начат монтаж оборудования. Осенью 2013 года получена лицензия на осуществление производства лекарственных средств. Летом 2014 года завод начал работу.

     Жеребцов очень увлечен парусным спортом, где достиг успеха. Олег Викторович являлся участником кругосветной гонки «Volvo Ocean Race», как единственный спонсор и баковый матрос в синдикате команды «Team Russia». Лучшими результатами для него вместе с командой «Team Russia» является завоеванное третье в классе SB20 по Европе, и первое место в Великобритании. Помимо этого имеет звание Чемпиона России в национальном классе Эм-Ка. Жеребцов является основателем и некоторое время занимал пост президента ассоциации класса SB20 в России.

     Олег Жеребцов очень много внимания уделяет благотворительности, помогая детским домам, фонду «Солнце». Входит в попечительский совет Европейского университета в Санкт-Петербурге. Имеет звание почетного доктора Бэбсон-колледжа за заслуги в предпринимательской деятельности.

     Фармацевтической Ассоциацией Санкт-Петербурга 16 июня 2016 года подведены итоги конкурса «Лучшее предприятие по производству лекарственных препаратов 2016». Победителем в номинации «Лидер фармацевтической индустрии Санкт-Петербурга» стала компания «Солофарм».

     Жеребцов в августе 2019 года в качестве гостя принял участие в крупнейшей в мире университетской парусной регате организованную Ассоциацией выпускников Санкт-Петербургского Государственного Университета. Собрав около 100 спортсменов из 8 стран, соревнования закрепили за собой статус самых масштабных в своем классе в мире.

     Олег Викторович Жеребцов от имени компании «Солофарм» 20 марта 2020 года обратился к партнерам и государству с заявлением, что его фирма в условиях кризиса и ежедневных изменений останется постоянным стратегическим партнером для всех, с кем взаимодействуем. «Солофарм» не меняет и не будет менять цены, условия сотрудничества и поставок.

Семья Олега Жеребцова

Отец – Виктор Аркадьевич Жеребцов.
Мать – Надежда Ивановна Жеребцова.

Жена – Наталья Борисовна Жеребцова.
В семье воспитываются двое детей.

20.05.2020

Источник

«Я рассчитывал обеспечить поставку препаратов в армию»

— В основной компании «Гротекс» вы единственный владелец. Но есть еще компании в группе, которые занимаются научными разработками, и там у вас есть партнеры. Это, я так понимаю, научные сотрудники, занимающиеся разработками?

— Я в должной степени отдаю дань у​важения тем людям, которые за годы, возможно, десятилетия вырастили знания о некоторых молекулах, о некоторых препаратах, которые им не удалось коммерциализировать. Потому что это огромная работа, не только создать молекулу или формулу, но большая работа — любой препарат вывести на рынок: правильно его произвести, сделать так, чтобы он был стабильным, чтобы препарат имел не только действующее вещество, но и вспомогательные вещества, которые дают ему длинный период использования, создать правильную упаковку. Формула еще не является лекарством. Это все равно что мясо, бегающее по полю в Костромской области, не является упакованным мясом, лежащим на полках в гипермаркете, очищенным и проверенным на качество.

Поэтому я считаю правильным создавать партнерства для оригинальных препаратов. Партнеры — это ученые-технологи из советского времени или из раннего российского периода, они обладают этим знанием о молекулах. Solopharm будет заниматься в основном производством. Исследования — это отдельная работа. Большая часть портфеля препаратов Solopharm — 85–90% — это все-таки дженерики, известные открытые формулы, для них не нужно создавать партнерство.

Читайте также:  Виктория руффо биография личная жизнь видео

От магазина до IPO

«Лента» началась с первого магазина, открытого Олегом Жеребцовым в Санкт-Петербурге в 1993 году. Собственно гипермаркеты Жеребцов начал открывать в 1999 году. В 2002 году, чтобы получить деньги на развитие сети, он продал 40% компании инвестору Августу Мейеру. Осенью 2009 года после конфликта с Мейером Жеребцов продал свои акции сети за $110 млн фондам TPG Capital и «ВТБ Капитал».

В 2010 году в «Ленте» произошел второй акционерный конфликт между Августом Мейером и его сторонниками-миноритариями с одной стороны и акционерами TPG Capital, «ВТБ Капитал» и примкнувшим к ним Европейским банком реконструкции и развития — с другой. Осенью 2011 года Мейер и его сторонники продали свои акции за $1,1 млрд.

В 2014 году «Лента» провела IPO на Лондонской бирже. По итогам 2014 года компания заняла шестое место среди крупнейших ретейлеров России. В рейтинге РБК 500 за 2015 год компания заняла 49‑е место.

— Мне было несколько неожиданно увидеть эти партнерства: в некоторых у вас даже нет контрольной доли. Потому что после конфликтов в «Ленте», в которых было задействовано много людей, отдельные участники, например Сергей Ющенко, мне говорили, что стали гораздо осторожнее относиться к партнерствам. У вас не было такого страха?

— Каждое партнерство — это права на один препарат. Таких партнерств сейчас всего четыре. А большинство препаратов — 57 [большая часть еще в процессе регистрации] — выпускается самим «Гротексом», без всякого партнерства. Партнерства — это отдельные соглашения на формулу и на патент, которые поддерживает права тех людей, которые придумали эту формулу, ее исследовали. Но это никаким образом не относится к ООО «Гротекс», к балансу, к правам на завод. Так что не знаю. Сам Сергей Ющенко, насколько я понимаю, получил достаточно большой пакет за то, что он был опционным менеджером, по-другому у него могло не случиться такого чуда. Он попал в «Ленту» и получил достаточно большой опцион. Он не был ни основателем компании, ни акционером.

— Фармацевтика и госпитальный сегмент, где вы сейчас активно работаете, очень завязаны на госзакупках. Вы с этим не работали в ретейле, а здесь это очень важно. Этот момент с объемом госзаказа в самом начале пути вас не пугал?

— Идя по непроторенной дороге, я все ожидал увидеть столкновения или точки взаимодействия с государством, все ждал и ждал, где они появятся. Но, вы не поверите, я обнаружил полное отсутствие какого-либо контакта с государственными учреждениями на этапах продажи продукции.

Я рассчитывал каким-то образом обеспечить поставку препаратов в армию, или МЧС, или больницы, но, как оказалось, этим профессионально занимаются дистрибьюторы и дилеры. Мы продаем дистрибьюторам, у нас заключено 116 контрактов с компаниями по распределению лекарств в России, эти компании участвуют в тендерах. Та прослойка оптовиков, реселлеров, или перепродавцов, как бы мы их ни назвали, эти люди выполняют функцию снабжения, довозя пачки и коробки лекарств до каждой больницы. Растекаясь по России, мы продаем препараты за 10 тыс. км отсюда, в Хабаровск или Владивосток. Я знаю, что наши препараты уже есть в Таджикистане и Туркмении.

Я удивился, насколько мало существует коррупционных способов ведения бизнеса в этой отрасли. Вы удивитесь, что цена, допустим, на бутылку инфузионного раствора одинакова практически весь год. Вы можете чуть-чуть уронить цену, чуть-чуть поднять, но флуктуация в районе 4–5%. Вы даже не представляете, кому вы можете коррупционно это продать! Диверсификация в эти 116 компаний позволила нам не думать о каких-то вещах. Каждая компания имеет свое региональное значение, возит продукцию.

— В тендерах важна цена. Вы находитесь на северо-западе, а продаетесь в Хабаровске: даже если ваша себестоимость ниже, чем у местного производителя там, к вашей цене добавляется логистика. Более того, как я понимаю, она недешевая, потому что препараты — вода — весят довольно много.

— Тут уже дело математики. Я считал, что, если мы направляем нашу продукцию в Новосибирск, она становится дороже на 7% для самых дешевых лекарств. Другое дело, насколько ниже наша себестоимость. Если она ниже на 10%, чем у ребят, которые локально производят эту продукцию, то в конечном итоге мы имеем преимущество в 3%. Я боюсь судить, но вопрос кроме цен, наверное, еще и в потребительских качествах или свойствах.

— Вы же хотели участвовать в петербургском фармкластере, но вашу заявку отклонили, потому что не признали проект инновационным.

— Да, не признали, но что делать. Фармкластер создавался в основном для уменьшения начальных затрат, которые несет инвестор. И в этом плане мы также попытались сократить свои издержки. Но нам сказали, что мы недостаточно инновационные. О’кей, кто-то принял такое решение, ради бога. Я купил этот кусок земли за $4 млн, зато мы потом понеслись в два раза быстрее, чем все остальные.

«Фармацевтика наполнена засекреченными супердокументами»

— Сейчас «Ростех» через свою «дочку» «Нацимбио» стремится монополизировать поставки ряда препаратов по госзакупкам. Как вы относитесь к таким инициативам?

— Будучи поставщиком, компания [«Нацимбио»] не стремится заниматься разработками, а, по сути дела, консолидирует активы или создает ситуацию, когда все вынуждены продавать ей, а она будет перепродавцом. Нет долгосрочности в этом решении, оно не является фундаментальным. Поскольку рынок очень сложный, консолидировать, монополизировать его не удастся, эта история развалится.

— Фармрынок вообще идет по пути консолидации? На розничном рынке было понятно, что она будет постепенно происходить. А в фармацевтике настолько разные ниши — это вообще возможно?

— Да, конечно, просто мы находимся в начале пути. Поймите правильно: 70% предприятий в России не соответствуют стандартам GMP [Good Manufacturing Practice; международный стандарт]. Их модернизация, перевод на стандарт GMP — это задача, которую каждая компания, будь то государственная или частная, будет решать сама по себе. Когда большая часть компаний пройдет этап модернизаций и реновации, я уверен, на этом рынке будут идти сделки по слиянию, поглощению более динамично. Когда отрасль превратится в бизнес с точки зрения доходов, когда слово EBITDA будет на слуху, когда замелькают новые сделки по IPO… Все это ждет отрасль через пять лет. Сейчас мы все-таки имеем кризис, хотя фармацевтику это коснулось в меньшей степени, чем другие отрасли.

Кроме того, сейчас западные компании столкнулись с тем, что их маржа и операционная прибыль очень сильно падают. Их себестоимость производства выросла очень существенно, если переводить в рубли. А многие лекарства имеют предел по формированию предельной цены: знаменитая [аббревиатура] ЖНВЛП [жизненно необходимые и важнейшие лекарственные препараты]. В итоге есть очевидный тренд на локализацию производства [западными компаниями]. У них два очевидных пути — либо создавать площадки полного цикла, строить с нуля заводы, на что у них нет времени, либо локализовать их на существующих мощностях. Но они не могут работать на старых советских производствах, им нужны площадки GMP. Это другой тренд, который подталкивает отрасль как можно быстрее становиться цивилизованной и современной. А правительство наше уже, по-моему, в третий раз объявило фундаментальный переход на GMP. Оно все время давало отсрочку, говорило, что вот еще два года, вот еще три года и так далее, оно делало это за последние десять лет несколько раз, насколько я помню. С 1 января 2014 года было последнее китайское предупреждение. Но, говоря лозунги, надо все-таки понимать, что отрасль быстро не развернется, нужно действовать более жестко. Это как с парковкой на улице: пока вы не введете плату, смысла инвестировать в парковки под землей не будет. Пока правительство не начнет закрывать старые заводы, не соответствующие стандартам качества, не будет большого стимула к инвестированию.

— Вы ведете переговоры с зарубежными компаниями о контрактном производстве. Уже есть договоренности?

— С тремя компаниями мы активно ведем работу по локализации их препаратов на территории России, переговоры в глубокой фазе. Но я не имею права разглашать эти компании. Я привык действовать достаточно свободно и, говоря о чем-то, открыто называть факты, данные, цифры. Но фармацевтика вся пронизана секретами, наполнена какими-то засекреченными супердокументами. Вы с первого дня подписываете огромное количество non disclosure agreement [соглашений о неразглашении], все боятся разглашений.

— Это компании из топ-10 крупнейших мировых фармпроизводителей?

— Не уверен насчет топ-10, но в топ-20 они точно есть.

— Почему для вас интересно это производство? Вы же говорили, что ваши линии загружены на 100% на несколько месяцев вперед.

— Нет, наши мощности загружены на 100%. Но мы работаем над удвоением производства. Проект, который висит за моей спиной, это проект расширения завода в два раза, через десять месяцев мы должны запустить еще шесть линий [к шести существующим]. И этот проект по расширению совпадает с интересами фармкомпаний по локализации производств. Это во-первых. Во-вторых, возможность сотрудничества с этими компаниями — это возможность дотронуться до технологических ноу-хау, почувствовать их, апробировать, увидеть внутренние документы [компаний], процедуры, принципы и каким-то образом вырастить эту культуру внутри фирмы. Это сочетание того, что вы никогда не получите за деньги. Капитал ведь не только денежный бывает, бывает капитал знаний. Я очень чутко отношусь к тому, что было сделано десятилетиями. И никто вам просто так это не расскажет в университете или на курсах повышения мастерства.

«Я увидел закат розничной торговли»

— Вы заявили, что к концу 2016 года хотите занять 30% рынка жидких стерильных препаратов. Насколько помню, когда вы руководили «Лентой», вы старались не делать таких четких прогнозов. Почему сейчас так поступили?

— Хочется консолидировать всех вокруг амбициозной цели. И я вижу, что достижение этой цели возможно. 30% рынка жидких стерильных лекарственных форм — это абсолютно осязаемо. Просто потому, что рынок небольшой. Рынок продовольствия все-таки на порядок больше. По тем препаратам, которые мы уже зарегистрировали и продаем, мы легко доходим до 25-процентной доли рынка в первый год работы.

— А как вы оцениваете объем рынка всех жидких стерильных лекарственных форм, о котором говорите? Инфузионные растворы, например, это, по оценкам, 5–8 млрд руб. в год.

— Мы не считали прямо в деньгах, мы считали в штуках. Но я хотел сказать, что наша попытка начать делать инфузионные растворы это всего лишь была попытка создать инфраструктуру, поскольку вода одна и та же, воздух один и тот же, очистка, анализы и так далее. Опершись на этот сегмент, мы тут же стали делать ампулы [инъекционные препараты]. И сейчас объем ампул превышает объем производства инфузий, которые мы делаем. Нас часто считают инфузионным производством, это не так. Мы с этого начали, поскольку это самый ликвидный рынок.

Другая линейка, которую мы уже сейчас начали производить и продавать, это линейка розничных препаратов: офтальмология, назальные препараты. Это то, что мы как потребители видим в аптеках. И офтальмологических препаратов в июле мы произвели больше, чем инъекций и инфузий вместе взятых.

— Но на этих рынках вы отвоевываете свою долю больше за счет замещения устаревших отечественных производств или импортных, которые сейчас стали дороже?

— И то и другое. Нет какого-то единого направления, что мы замещаем. Мы активно переманиваем клиентов и говорим о том, что мы дешевле, гибче, быстрее, лучше и так далее.
Если вы опускаете цену на 5%, вы гарантированно получаете гигантский спрос на вашу продукцию. Настолько высокая степень чувствительности к цене, к препаратам, которые продаете. Но это ликвидный рынок, задел и успех которого в основном состоят в структуре вашей себестоимости. Поэтому у нас до сих пор споры идут, нужна ли еще одна уборщица на заводе или нет. У нас нет юриста, например, в компании. Мы стараемся отдавать максимум вещей на аутсорсинг. Это принцип малого количества людей и большой производительности. Например, я не уверен, что наши конкуренты считают выручку на одного сотрудника или процент маржи на одного сотрудника в рублях.

— Интересно подсчитать, потому что выручка «Гротекса» 195 млн руб. в 2014 году.

— Четыре года назад это было чистое поле, тут такой же бурьян рос (показывает в окно). Мы же запустили линии в июле того, 2014 года. Отличие фармкомпании от гипермаркета в том, что, имея огромные операционные издержки, вы часто не производите ничего. Примерно год вы ждете регистрации лекарств. Наша выручка по этому году будет близка к 1,5 млрд руб. И в следующем году мы хотим ее удвоить, сделать 2,8 млрд руб.

Что выпускает Solopharm

Фармацевтическая компания Solopharm (ООО «Гротекс») была основана Олегом Жеребцовым в 2010 году, а в 2013 году компания достроила в Красногвардейском районе Санкт-Петербурга собственный завод по производству жидких стерильных препаратов. В 2014 году Solopharm получила лицензию на выпуск лекарств и летом выпустила первую партию препаратов. Выручка ООО «Гротекс», по данным СПАРК, в 2014 году составила 195 млн руб., план Жеребцова на этот год — около 1,5 млрд руб. Сейчас завод выпускает госпитальные растворы, инъекции, офтальмологические, назальные препараты, ушные лекарства, спреи.

— Вы раньше называли свою рентабельность по EBITDA 52%. Это за какой период?

— В 2015 году порядок примерно такой будет.

— Это высокий показатель? У других крупных игроков близкие цифры?

— Я не сравнивал эти показатели, потому что не так много компаний говорит о них, вообще использует термин EBITDA. Но этот показатель свидетельствует об огромном потенциале фармацевтики в нашей стране и об отсутствии конкуренции. EBITDA в ретейле — это 7–8% от выручки и net profit [чистая прибыль] 1%, в лучшем случае 2–2,5%. Вот это конкуренция. А здесь какая конкуренция?

— По инвестициям хочу уточнить: вы называли общие вложения в две очереди €74 млн и в третью очередь еще порядка €33 млн. Можете эти цифры назвать в рублях?

— Я предприниматель с 1988–1989 года, тогда я начал заниматься коммерцией в этом городе. Может быть, по моей старой практике — инфляция была 1000% в 1991 году — я привык считать в долларах или евро.

— Из всех инвестированных средств какова доля заемных средств?

— Я бы не хотел об этом говорить просто потому, что не считаю нужным это раскрывать. Я использую банковское финансирование, но оно не является определяющим.

— За свой пакет в «Ленте» вы получили $110 млн. Какая сумма у вас осталась после выплаты личных кредитов и прочих обязательств?

— Я никогда не комментировал этот вопрос и по-прежнему не хочу это делать.

— В «Гротекс» вы инвестировали средства от продажи «Ленты», а позже и от продажи «Нормы» тоже?

— Да.

— Почему решили продать сеть «Норма»? Тоже достаточно долгий проект для вас был.

— Я увидел закат розничной торговли. Я до сих пор считаю, что ничего сделать нового нельзя в этой отрасли. На мой взгляд, все новые стартапы в рознице не дадут никакого существенного роста в ближайшее время. Мне еще три года назад казалась очевидной идея о том, что ретейл будет стагнировать. Вы видите сейчас, что происходит со многими компаниями. Либо они показывают отрицательный Like-for-like [сопоставимые продажи в магазинах, работающих больше года], либо очень сильно сжимают свои торговые площади, либо уходят с каких-то рынков. И в целом падение потребления это доказывает.

Я сделал попытку создать супермаркеты давным-давно, я призывал акционеров «Ленты» это сделать — развивать сеть супермаркетов. Но только сейчас «Лента» стала развивать их. Почему это не было поддержано тогда, я не могу сказать. Наверное, акционеры упрямились. «Норма», на мой взгляд, была хорошим проектом, но все-таки ее темпы роста были существенно меньше [чем у «Ленты»]. Поэтому я увидел другие возможности. Был период моего занятия парусным спортом 4,5 года.

— Почему был — вы уже не занимаетесь?

— Нет. Сейчас у меня нет времени ни на что. Я работаю 12 часов в день шесть дней в неделю. Я формально и фактически гендиректор здесь почти три года, с 1 января 2013 года, и я хожу сюда на работу, как все, с утра до вечера.

— Для вас это какой-то период, после которого вы сможете уделять время тому же парусному спорту? У вас же были большие планы.

— У меня были образовательные проекты, они до сих пор есть: я член попечительского совета Европейского университета, которому уделяю какое-то время. Я также хочу построить инженерно-технический университет с хорошими лабораториями, техническими школами, с иностранными преподавателями. Это должен быть частный университет. У меня это старая мечта. Я хотел это сделать, может быть, в середине 2000-х годов. Сейчас эти планы отодвигаются в связи с тем, что часть средств мы должны инвестировать на расширение линий. Не знаю, может, пять лет потребуется, семь лет, чтобы приступить к этому проекту. Еще три года, чтобы реализовать. Возможно, у меня еще есть 20 лет активной жизни и я успею.

— Вы говорите про стагнацию на рынке ретейла, но та же «Лента» демонстрирует сейчас одни из лучших показателей на рынке.

— Да? Я не слежу за деятельностью «Ленты», честно. За пять лет я ни разу не был в этих магазинах. Я отрезал эту историю, она прошла. Был период, 14 лет моей жизни с момента основания, когда у меня были три грузчика, бухгалтер и помощница, это был интересный период. Мне кажется, компания как предпринимательский проект дала очевидные [успешные] вещи. То, что вы сейчас перечисляете, это подтверждает. Я говорю о том же самом сейчас: нужно создать такую базу операционных издержек [в Solopharm], ту операционную модель ведения бизнеса, которая была бы устойчивой много-много лет.

Источник