Дмитрий коробков адв групп семья дети жена личная жизнь
ЧЕТВЕРТАЯ РЕВОЛЮЦИЯ
– Летом прошлого года вы объявили новую структуру группы АДВ.
Расскажите, почему именно так будет выглядеть бизнес и насколько это
соответствует курсу на digital-трансформацию?
– Так случилось, что все мы живем в эпоху четвертой технологической
революции. Как мне думается, сейчас мы проходим ее первую стадию. Основная
особенность этого этапа – повышение connectivity, «связности» всего со всем. На
сегодняшний день уже три миллиарда людей объединены между собой современными
устройствами и системами. И количество связей между объектами и субъектами
растет с огромной скоростью.
По мере увеличения количества связей нарастает огромное количество
информации о каждом их субъекте – формируется то, что мы называем Big Data. И
это затрагивает абсолютно любую индустрию.
Поскольку мы находимся в индустрии маркетинга, в индустрии продаж товаров,
то информация о покупателе и продавце играет ключевую роль для выстраивания
коммуникаций между ними. Основная функция агентства в эпоху четвертой
технологической революции – объединить всю информацию о продавце со всей
информацией о покупателе, что позволит им совершить транзакцию максимально
быстро, максимально таргетированно и максимально просто. Еще раз хочу
подчеркнуть – просто. На сегодняшний день на рынке много сложных решений, но
всегда стоит вопрос простоты исполнения.
Второй аспект, который также является следствием этой революции и который
будет сильно влиять на нашу ситуацию, заключается в том, что определенное
количество данных о каждом потребителе в какой-то момент станет собственностью
самого потребителя. Мы с вами в каждый момент совершаем определенные действия,
тем самым генерируя различные данные. Данные успешно монетизируются третьими
сторонами.
Но со временем усилия, направленные на защиту персональных данных, приведут
к тому, что эти данные станут самоценным активом, которым люди будут хотеть
распоряжаться по своему усмотрению. Уже сейчас существует несколько компаний,
предлагающих решения для того, чтобы человек стал владельцем своих данных. Идея
в том, чтобы у вас был «накопительный счет» ваших данных, аналогичный
накопительному счету в банке. И вы говорите: «Я готов давать данные о себе
такому-то ритейлеру и за это я хочу получить то-то и то-то».
И тут возникает новая задача для агентства эпохи четвертой технологической
революции: оно должно иметь компетенцию для работы с потребительскими
данными.
«В тот момент, когда каждый из нас поймет, что мы бесплатно отдаем нечто, за
что можем получать деньги, перемены быстро станут необратимыми»
– Сейчас агрегаторы пользовательских данных собирают их на основании
лицензионных соглашений с пользователями. По сути, бесплатно. И вдруг им
придется за это платить. Не вызовет ли это жесткого сопротивления со стороны
тех, кто сейчас эти данные монетизирует?
– Свято место пусто не бывает. В тот момент, когда каждый из нас поймет, что
мы бесплатно отдаем нечто, за что можем получать деньги, перемены быстро станут
необратимыми.
К тому же такие данные представляют из себя все большую ценность для
брендов, и я уверен, что они будут платить. К примеру, ты говоришь бренду: «Я
готов делиться с Hyundai своей геолокацией, если у меня будет бесплатный
техсервис». У одного из телеком-операторов в Германии есть уже приложение, где
ты можешь указать, какими данными ты можешь поделиться с ним. И за это ты
получаешь – в зависимости от объема этой информации – бесплатную подписку на
Spotify, скидки на авиабилеты и т. д. Все сейчас находится на ранней стадии, но
общее направление уже понятно.
Но тут как раз возникает вопрос роли агентств. Кем мы должны стать? Каналом
коммуникации потребителей с брендами! Произойдет трансформация сегмента В2В в
сегмент В2С, точнее – С2В.
Помимо этого, рекламные агентства должны перестать быть только физическим
ритейлом. На сегодняшний день любое агентство – это просто хороший,
качественный магазин, куда можно прийти, пощупать товар, поговорить с
продавцом. Эта модель сохранится, конечно, но технологии развиваются. Сейчас
любой хороший ритейлер имеет e-commerce-версию своего бизнеса. Агентствам это
тоже необходимо, но пока практически ни у кого электронных версий так и
нет.
«Вопреки расхожему мнению, у нас суперпродвинутый
технологический рынок и с точки зрения качества технологической инфраструктуры,
и с точки зрения качества сетей и связи»
ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИЕ ИНТЕРЕСЫ
– А насколько сложно решить перечисленные задачи в текущей
ситуации?
– Хорошая новость состоит в том, что их неминуемо придется решать. Те, кто
не сможет этого сделать, выйдет из бизнеса через 5-10 лет. Так что решения
найдутся – у кого-то раньше, у кого-то позже.
Вопреки расхожему мнению, у нас суперпродвинутый технологический рынок и с
точки зрения качества технологической инфраструктуры, и с точки зрения качества
сетей и связи в России, и с точки зрения технической или технологической
продвинутости потребителей. На сегодняшний день Россия – рынок №1 в Европе
для Apple Pay и третий в мире рынок по киберспорту. И это говорит о многом.
Наш бизнес в значительной степени диктуют сами потребители. Конечно, можно
говорить, что в Москве это так, а где-то, например, в небольшом регионе –
иначе.
– В целом, так и есть…
– Но мы же говорим про ту потребительски активную аудиторию, на которую
сориентированы основные маркетинговые и рекламные потоки. Для реализации
основных задач мы поставили себе срок – 18 месяцев, до января 2019 года. Это
означает, что в агентстве должны появиться совершенно новые компетенции,
которых никогда не было прежде, например, Chief Innovation Officer, Chief Data
Officer, Chief Technology Officer и т. д. И по большому счету, модель компании
должна быть преобразована, скорее, по образцу IT-бизнеса, той же самой
корпорации Microsoft.
Если говорить о текущей структуре АДВ, то в группе на сегодняшний день есть
пять бизнес-дивизионов. Два из них на российском рынке представляют интересы
международных сетей: IPG Mediabrands и Havas. Сейчас мы видим очень интересную
возможность, связанную с тем, что группа Vivendi вскоре станет владельцем
Havas. Впервые на мировом рынке появляется компания, которая объединяет
медийные и креативные активы.
Существуют еще два «поддерживающих» дивизиона. Дивизион АДВ Бенчмарк решает
задачи, связанные с оптимизацией закупки медиаинвентаря, АДВ Лаб – это
направление, связанное с digital-инвентарем и с созданием новых решений именно
в digital-области. Пока не самых крупномасштабных, но очень точно
таргетированных высокоэффективных решений, которые являются завтрашним днем
нашего бизнеса. Пятый дивизион – АДВ Экспириенс.
– Вы много говорили о трансформации роли агентства и переходе от
сервисной функции к продуктовой. Как обстоят дела с этим процессом
сегодня?
– Большинство рекламных компаний – сервисные. То есть мы не разрабатываем
какие-то собственные уникальные продукты или решения. Мы берем некие задачи,
которые нам ставят клиенты, и решаем их через определенную компоновку инвентаря
или креативных ресурсов. Здесь я сейчас говорю именно про создание
стандартизированных Data Products, которые могли бы решать задачи клиента,
исходя просто из факта существования самого продукта. И, естественно,
накапливание таких компетенций – это процесс, связанный с перестройкой всей
культуры работы компании, всех ее ценностей. Это ни в коей мере не отметает ни
текущих задач, которые есть у каждой компании, ни текущих процессов, потому
что, естественно, мы существуем только для того, чтоб обслуживать наших
клиентов. Но всегда надо думать о том, что есть сегодняшний бизнес, а есть
бизнес завтрашнего дня. И если сегодня ты не строишь бизнес завтрашнего дня, то
завтра ты выбываешь из игры.
Сейчас мы находимся в процессе разработки нескольких продуктов, надеемся
осуществить их релиз к концу весны следующего года. Один из первых продуктов –
это технологическая платформа Aizek, запуск которой состоялся в ноябре 2017
года. Она позволит таргетировать рекламные кампании во всех медиа на реальные
потребительские сегменты, – например, только на тех людей, которые уже покупают
продукт того или иного бренда, или на пользователей с определенными
характеристиками и стилем жизни.
ДВА РЕЦЕПТА
– Что это такое – трансформировать компанию с 20-летней историей и
несколькими тысячами сотрудников? Возможно ли снова сделать из корпорации
стартап?
– Я уверен, что возможно практически все. В этом случае многое зависит от
внутренней культуры компании. Худшее, что можно сделать, – это разрушить старое
и не создать новое. В компании есть устоявшаяся, очень профессиональная
сервисная культура, которую, естественно, мы хотели бы максимально
сохранить.
Вместе с тем происходящие на рынке процессы вызвали необходимость изменений.
В корпоративной истории для подобных случаев есть два рецепта. Первый – это
когда новое направление выделяется в отдельный блок и все изменения происходят
внутри него. Затем происходит реинтеграция нового блока в общую структуру.
Второй рецепт – это когда внутри текущей корпорации создаются центры
компетенций, которые становятся драйверами изменений и перестройки всей
системы. Мы хотели бы использовать оба подхода. С одной стороны, АДВ Лаб
является необходимым драйвером создания новых продуктов и компетенций. С другой
– внедрение во всех агентствах технологической экспертизы в виде таких позиций,
как CIO и Chief Data Officer, как раз и должно обеспечить образовательный
подход внутри компании, который позволит реализовать трансформацию
бизнес-культуры.
– Сейчас назначены главы всех дивизионов, кроме одного международного, и
все назначения – это релокация текущего менеджмента АДВ. Значит ли это, что
внутри компании достаточно экспертизы, чтобы осуществить переход на следующую
ступень развития?
– Интеграция Havas с Vivendi, очевидно, отразится на структуре Havas Group в
России. Когда процесс завершится, мы определимся, как новая объединенная группа
будет работать в России. На сегодняшний день руководителем дивизиона остается
Борис Карасев.
Что касается того, что все руководители пришли изнутри компании, то, я
считаю, это очень хорошо. Это показывает, что в компании есть соответствующая
экспертиза, в отношении управленческих позиций всегда важно опираться на
существующие ресурсы. Что касается инноваций – естественно, мы будем привлекать
с рынка новых людей.
– Какими, на ваш взгляд, качествами должны обладать менеджеры новой
формации, способные провести трансформацию бизнеса? Какие качества вам
предстоит воспитать в себе?
– Во-первых, человек должен понимать, что такое digital в принципе. Если
менеджер высокой позиции не пользуется какими-то современными технологическими
инструментами типа Snapchat, он просто не может понять, о чем идет речь.
Человек обязан понимать, с чем имеет дело и с чем имеют дело клиенты, какие
есть каналы доставки.
Какие качества предстоит воспитать в себе? В нашем бизнесе очень важны
сервисные качества. Если ты супер-digital-специалист, но не способен
думать в интересах клиента и проявлять какую-то проактивность в этой связи, то
в любом бизнесе, связанном с В2В-сервисом, тебе будет очень сложно.
– Какой кейс из тех, с которыми вам приходилось иметь дело в
digital-сфере, вы бы назвали самым выдающимся? И где пролегает
граница между тривиальным и выдающимся в рекламе?
Существуют два типа рекламы. Реклама, которая продает, и реклама, которая
запоминается. Но есть очень редкие экземпляры, когда она и продает, и
запоминается. Такой рекламы, может быть, процентов десять всего. Поэтому
агентства всегда спрашивают: «Мы делаем ролик для клиента или для Канн?» Я
думаю, как раз лучший кейс – это когда реклама и получает фестивальную награду,
и решает задачу по продажам. И в этом плане мы гордимся той работой, которая
была сделана одной из наших компаний для BMW: получилось и увеличить продажи, и
получить Льва.
ЛАНДШАФТ АГЕНТСТВ ДИКТУЕТСЯ СТРУКТУРОЙ ПЛОЩАДОК
– Как развитие digital сказывается на функционировании рекламных агентств
– в России и за рубежом? Какие западные тенденции до нас еще «не
доползли»?
– Если мы говорим о digital, то в России есть специфика, связанная с
наличием двух мощных локальных игроков. Я имею в виду Mail.ru и «Яндекс». Мы в
этом плане похожи на китайский рынок. И, я думаю, будет появляться все больше и
больше локальных digital-агентств. Если бы на рынке доминировали Facebook и,
например, Google, то не было бы необходимости вообще иметь локальные
digital-агентства. Все можно было бы централизованно покупать у международных
партнеров. Поэтому я думаю, что ландшафт digital-агентств диктуется структурой
digital-площадок.
Если говорить про креатив, то до нас пока еще «не доползла» – но, надеюсь,
скоро «доползет» –модель монетизации продукта digital-агентств, связанная с
поддержанием и релизами созданных площадок.
На сегодняшний день большинство агентств работают по модели продаж Head
Count. То есть существует какое-то количество персонала, выполняющего
креативную работу. В соответствии с затраченным ими временем клиенту
выставляется некая стоимость, при этом подразумевается наличие надбавочной
стоимости, которая и составляет доход агентства. В долгосрочной перспективе эта
модель не очень конкурентна.
Намного интереснее, когда создается некая digital-платформа. С точки зрения
рекламного бизнеса, сегодня это нечто совсем другого порядка. Она живет своей
жизнью, она требует релиза, она требует развития, она требует технического
обновления – все это делает ее ближе к SaaS-бизнесу (Software as a Service – с
англ. «программное обеспечение как услуга» – модель обслуживания, при которой
подписчикам предоставляется готовое прикладное программное обеспечение,
полностью обслуживаемое провайдером. – Прим. ред.). Модель работы и необходимые
компетенции оказываются совершенно другими.
Я считаю, чем больше у нас будет агентств, адаптирующих модель SaaS в своей
работе, тем лучше. Но это вопрос будущего.
– Какую роль сейчас играют Big Data и так называемый искусственный
интеллект в digital и рекламной отрасли в целом?
– Давайте эти две вещи разделим. Big Data – это огромное поле возможностей.
По большому счету мы находимся только на первой стадии развития этого
направления, когда и агентства, и клиенты начинают экспериментировать с его
использованием для решения своих задач.
Платформа Aizek как раз построена на основе алгоритмов искусственного
интеллекта. Чем больше будет данных, тем больше будет потребность в их
обработке, и тем острее станет потребность в соответствующих автоматизированных
решениях. Полагаю, через 5-10 лет работа любого рекламного агентства будет в
большой степени базироваться на алгоритмах АI.
– Диджитализация, о которой мы ведем речь последние годы – это конечный
процесс? Каким вы видите себе результат на примере АДВ и на примере компании
клиента?
– На примере компании клиента – это повышение продаж,
эффективности продаж, построение прозрачной связи между инвестициями в
продвижение и отдачей от них.
В результате начатого процесса АДВ должна стать технологической платформой
для решения задач маркетинга. Сегодня и завтра – с помощью технологий
искусственного интеллекта, а послезавтра – с помощью чего-то другого, еще нам
неизвестного. В этом суть происходящих сегодня изменений: они никогда не
прекратятся.
Беседу вел Юрий Ильин
Как вы пережили 1998-й год?
В 1998 году у меня произошла забавная история. Я как раз окончил MBA, у меня был огромный трактат о том, что я собираюсь сделать для развития компании. Но когда я вернулся, наиболее востребованным оказался конспект по антикризисному управлению.
Нужно понимать, что бизнес существует прежде всего для того, чтобы расти и развиваться. И иногда нужно принимать достаточно жесткие решения, чтобы этот бизнес сохранить. Мы в тот момент одними из первых отреагировали на эту ситуацию тем, что сократили расходы в два раза. Это означало довольно серьезное психологическое решение, потому что одних людей, которых ты брал и растил, пришлось увольнять, другим — срезать зарплату. И начали мы с себя: менеджменту сократили оклады на 60%. В итоге буквально через четыре месяца мы стали первыми, наряду с BBDO, кто начал развиваться. Так что иногда очень полезно стряхнуть жир и даже мясо и просто дорезать компанию до костей, чтобы понять, что является самой жизнеспособной ее частью. И это дает лучший импульс для роста.
В начале 2000-х компания была уже достаточно крупной. Пришлось ли вам делегировать полномочия и отказываться от 100%-го вовлечения?
Разные периоды требуют разного стиля руководства. Когда все растет, очень важно, чтобы были люди, которые бы максимизировали свои таланты и возможности. Тогда важно делегирование. Но есть и другие периоды, когда сгущаются тучи и главная задача компании — максимально мобилизовать свои ресурсы и сфокусироваться, а значит, нужно, чтобы все построились и шли в определенном направлении.
Я считаю, что роль лидера в нашей индустрии сегодня как никогда важна, и его задача — дать видение будущего. Это, по большому счету, внутреннее состояние, когда ты просто знаешь, что нужно идти «туда». Безусловно, всегда есть и люди, которые тебя поддержат, и те, кто будут считать по-другому. Ты можешь учитывать их точку зрения, спрашивать совета, но раз решение принято, все должны двигаться в одну сторону. Потому что ты знаешь на основе прошлого, что в этом успех будущего.
Для поддержания эффективности бизнеса периодически приходится обновлять команду. Как вы понимали, что с человеком нужно расстаться?
Здесь, в первую очередь, есть эмоциональный аспект. Если человека драйвит от того, что он делает, никакие вопросы уже неуместны. Ты чувствуешь, что сотрудник реально вовлечен, ему интересно, он предлагает какие-то инициативы, конструктивно реагирует на критику и пытается сделать лучше. Если же, наоборот, человек встает в защитную позицию: «Опять эти клиенты достали», — и такое иногда приходится слышать — то понятно, что этому человеку просто не место в сервисном бизнесе. Мы ведь b2b-сервис. Наша задача — забота о клиенте. Мы должны проявлять максимально человеческий подход, в том числе быть психотерапевтами и освоить еще массу квалификаций, необходимых в нашей индустрии. Если человеку это интересно внутри, то он обязательно добьется успеха.
В прошлом году мы отмечали 20-летний юбилей, с момента основания с нами работает порядка 40-50 сотрудников. Среди них есть совершенно замечательные примеры. Например, Борис Карасев, который начинал курьером, а сегодня является главным исполнительным директором Havas Media Group, Елена Кустова, вице-президент АДВ Медиа. Но я думаю, что новые люди — это в принципе хорошо, новые «дисрапторы» (от англ. disruptor — разрушитель) — это замечательно.